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第17届(2014年度)中国上市公司金牛奖颁奖典礼暨高峰论坛

来源:未知 编辑:admin 时间:2019-05-17

  由中国证券报主办的第17届(2014年度)中国上市公司金牛奖颁奖典礼暨高峰论坛于6月27日下午在北京隆重举行。典礼将颁布2014年度中国上市公司金牛系列奖项,包括2014年度中国上市公司金牛百强(综合榜)、2014年度金牛最强盈利公司、2014年度金牛基业长青公司、2014年度金牛最高效率公司、2014年度金牛最佳分红回报公司、2014年度金牛最佳中小成长公司、2014年度金牛最佳创业成长公司、2014年度金牛最佳小微成长公司、2014年度金牛最佳企业领袖、2014年度金牛董秘、2014年度金牛企业、2014年度金牛最佳投资者关系奖等。

  以下文字由速记稿改编,未经发言者与论坛主办方审核,转载或引用请谨慎!中证网不承担转载引用以下文字所引发的任何后果。

  主持人:今天的主题是并购重组,2012年开始一直到今年,并购重组增长非常快。我们感觉到,其实有历史的或者经济宏观的逻辑,这是第一个跟大家探讨的问题。

  第二个,并购重组是我们关注的现象和特点,比如说主体,上市公司并购非上市公司,行业可能是新兴比较多、传统比较少等一系列特点,有一些是暂时现象、有的是趋势,有的很突兀的出现了,有些东西暗含着很多未来值得反思的东西,也请诸位在座的探讨一下,哪些东西是有生命的,是正确的。回到第一个问题,为什么突然产生这么强烈的历史趋势?

  鲍钺:我是来自硅谷天堂的鲍钺,大家也知道PE上市公司的模式,2011年做出来,跟大家分享当时怎么想。我们做PE+上市公司的模式,怎么说呢?已经看到了北京的二环、三环堵车,必须找一条出路。为什么呢?大家看到有几个数据也知道,在2010年以前,中国当年IPO是340多家,意味着每天1.8家企业暴涨,已经到了一个极限数据。当时在国家发改委备案的创投企业超过五千家甚至还要多,意味着每年这些企业投的公司,我们假设符合上市公司标准的话,每年投的企业需要十年的以上的东西,这是讲的从退出的角度,作为投资人的角度来讲。从整个经济环境来讲,其实更简单,中国的经济35年下来,已经从过渡到过剩经济,每个行业都有成千上万几十万家的企业,这种经济业态跟我们要学习的美国的80年代很相似,美国80年代跟我们一样,只不过创业没有这么多,可能有几千家、上万家,美国花了三四年的时间,包括美国、德国、日本进入了保调整期。经济社会资源有效的计划经济,没有浪费资源,除了新疆、西藏以外,都有很多汽车厂。所以我们是不是做这么一个假设,中国经济在未来随着现代科技水平、互联网的发展,在未来20年来中国经济进入保增长期,意味着中国并购市场太尴尬,我们所有行业里面容纳不了这些企业的加速和企业的数量,和这么多企业家。我觉得这可能是我们2011年开始做并购一个基本原动力,外在动力是经济过剩了,内在动力我们经济退出,是这两个逻辑。

  主持人:现在必须走内涵,必须整合,我们退出。解释的非常好,非常简单。在座的诸位,为什么产生并购大潮,以及未来的方向、趋势,还有补充的没有?

  劳志明:大家好,我是华泰证券的劳志明。做这个业务非常有感触,问到这两年这么热,有宏观的研究和微观的研究。宏观跟资本市场结构有关,原来主要是国有的结构;这两年中小板、创业板有规模,民营企业上市之后,对于股价追逐的话更直接,这是资本市场的结构。另外一个IPO的入门制度有关系,上市之后这些企业,其实本身有一定的先天不足,过了证监会这一关后取决于市场,面临一些转型,利用募集资金,还是利用上市公司的平台。

  另外一点,本身新经济整合起来协同增量更大,不像原来的重工业、资源类整合的难度大,有很多新经济的,无论上下游的整合还是横向扩大,其实树立市场竞争的核心优势还是有它的意义。更重要的一点是什么呢?是A股作价也比较高,就意味着上市公司收非上市公司,用非估值证券化收益非常高,基于A股买卖高估值的层面的共赢。说白了这件事都赚钱,抛开A股的逻辑,给企业的好处,要么花钱便宜的东西,要么分享企业的标的,还有基于证券化的共赢,A股财务上的共赢效果特别大。基于A股平台证券化的并购对于市值的增加和造富的效果特别明显,我觉得利益驱动是最主要的因素。

  主持人:鲍总和劳总提出的都是二环堵车的比较厉害,讲到资本市场的问题,不知道关于这个趋势还有什么补充没有?

  石振毅:大家好,我是来自上海复星集团的石振毅。鲍总和劳总讲透了,尤其劳总讲的非常透彻。一个是资本完善,第二是高股价、高市值的推动,另外一个资本需要新的退出渠道,我觉得这么几点。更主要的长期并购被市场看好。

  武健勇:大家好,我是致同会计师事务所的武健勇,我们从2013年上半年情况不太好,从2013年下半年,实际上增长交易量在下半年,2014年延续2013年的增长,2015年更火。有几个问题我个人判断,因为经济危机之后估值出现了增长,卖方对于并购买的预期,预期从哪儿来的?一旦预期看的好,经营调整好以后,一定把估值放下来,买卖双方估值差出现了。你也找的早,也买的到,你出的钱对方并不愿意卖。卖方也想卖,你卖不掉,市场给的估值就是这个,你调整的估值的预期。从买方的角度要买,把估值调高,这样双方买卖调整差异以后,把这个交易促成了。所以我们看到一个情况是说,在2011年没谈成的交易,放到2012年下半年还是2013年还是一个标的,谈成了。这是第一个问题。

  第二个问题,从并购的诉求上来说,企业也在看,我的竞争对象在做什么,目前我们看到企业,我们看竞争对手做一些收购,这些竞争对手的走向给企业一个动因,要去收购,不动不行,这是我们看到的实际情况,实际增长从2013年下半年增量逐渐放慢,这是我的感受。

  计然:大家好,我是中民投计然。关于并购为什么这么火,我的看法跟前面几个嘉宾差不多。有几个因素,第一个,是宏观的因素,首先是经济增长的放缓,大家看GDP的指标在2007年的时候,我们国家GDP造成达到一个峰值,从10.6%,回到个位数,今年政府定的目标是7%,经济的下滑导致企业的盈利压力很大。原有内生性的增长这种方式会不会继续下去,这几年做企业的朋友感同身受很困难。另外一种方式外延式的增长率并购开始被接受。另外一个宏观因素,就是资本层面,刚才劳总也讲了,退出渠道的问题,2012年底IPO暂停是历史上最长的暂停。同时境外的渠道是畅通的,发生另外一件事情中债股在美国质疑的事情,这些企业去国外上市变成很不划算的事情。鲍总讲的硅谷天堂PE+上市公司的模式被复制下来。这是宏观方面。

  微观方面企业增长压力。另外中国经济改革开放30多年来,第一代创业家到了更迭的时代,发现企业家二代非常多,市场给出一个途径,不做经营了,做股东,做持股,这是我的大概一个判断。

  任立殿:我来自中科招商任立殿,前面几位老总把钱说的很清楚。投资概念的觉醒,PE的爆发,恰恰在最近一两年那一轮大爆发期退出期到来了。PE有力量或者有动力去推动它的尽快退出,而尽快退出恰好又到了计总提到的史上最长的IPO关闸,产生内生行为大爆发。2012年创业板开始上涨,当时代表是光线、华谊兄弟、蓝色光标,他们的上涨是推动型的,这一轮上市公司明白了,发现跨行管理帮助非常大,从创业板、主板大的并购意识的觉醒。还有一个软方面的东西,我很有印象,很多年前的时候,互联网的公司如果合并的话,双方发展的工作彬彬有礼,首先不会说谁并购谁了,谁收购谁,一般联合,互相照顾对方的面子。那个时候,以收购的词,尤其股份小的那个很抵触的,经过BAT的收购,创业者被收购槛消失了,被收购方心理接受了,收购方有意愿收购它,也促使了大量的收购方,这是我补充一下前几位讲的观点。

  主持人:产生并购浪潮的原因有宏观背景。第二个条件,我们IPO的限量,我们高溢价,享受这个溢价,我过去几年投了不少,原来没有希望的公司,觉得没戏了,突然成了香饽饽,也被抢了,基本上退完了。

  第二个,大家都提到了第二个趋势产生的原因,也就是说市场IPO不给这么多,大家都憋坏了,谁过了之后给的溢价很高,所以说通过这个途径好。就产生主体上鲜明的特征,就是上市公司来并购不能上市的这一块,然后不能被并购的嫁到豪门非常乐意,欢天喜地,这个趋势非常清楚。另外一个,现在我们感觉到,在这个过程中,横向的并购太多。其实不是出于产业整合,横向也搞,化工的并购信息安全。诸位的饭碗都在并购市场,能不能评价这个趋势?能不能持续下去?

  鲍钺:从并购来讲,我们从2011做到现在,跟30多个上市公司签订战略合作协议,做的目前为止绝大部分是同行业的。个人认为,跨行业并购不是不行,因为并购这里面其实有两个问题,第一个是并购的整合。如果说简单的并购,那就是简单的财务报道相加。这里面讲到最熟悉的词语就是市值管理,市值怎么来看?传统的办法很简单,股价就是市值,从意义上来讲,利润乘PE估值,利润好算,PE估值有两个特性,第一个是整合的特性,第二个持续的特性。就是说,我并购完了以后,是简单的财务报表相加,开一个玩笑,你的市值就是昙花一现。因为到了第二年,并购方和被并购方形成不了协同效应,这里面就会带来新的矛盾,你给了15倍、20倍,承诺的利润一旦下滑,势必要冲击无形资产冲击商誉损益,这个影响非常大,这是我讲的协同性。

  第二个持续性,你做一个并购很容易,很难做持续性。大家知道蓝标是创业板并购之王,一直在并购,所以它的市值增长非常快。但是你看它并购的东西基本上跟同行业相关性比较大,具有协同效应。回头再来看,这几年证监会否掉的一些并购行为,你的并购是真并购,还是为并购而并购。真并购,并购后以后,你对公司有管理能力和协同作战的能力,而不是简单说我把你收了,收了以后不管。我们知道市场上有另外一种行为,虽然我把你并购了,但是搞了两年,股票卖了我变二股东,你当大股东。并购方是未来接班人,还是好理解。如果是为了做业绩,做概念,你这种行为被市场质疑。因为PE估值这个买方和卖方持续关注的,你的并购行为协同性和持续性达不到你的预期,马上跟你消失。这个问题怎么解决?

  劳志明:这个事核心的一点是什么?目前A股的并购真正的动力是产业整合还是追逐于股价。刚才说的跨界,跨界是传统向热门去跨,没有热门向传统去跨。到底基于股价考虑还是基于产业考虑。现在目前A股80%、90%的并购还是奔着股价去。为什么这么说呢?第一个,奔着股价去的并购,有几个显著的特点,第一个,二级市场的特点跟它并购的行业方向是高度契合的。二级手游热并购,二级市场动漫热并购,并购看中于交易对股价的影响,如果真正的产业并购,产业并购的逻辑开始于整合,而不是结束于交易。A股市场交易达成了,你的未来反映在报表和股价上,股价一涨,大家觉得这个事就OK了。这个两点回答当前并购最主要的驱动力。有些企业做虚以后再填实,做大了,资产平台效率发挥最大,我的巨额融资能够实现,我的股价能够实现,资源配置的能力上升,后续填实是实现的。不能用是和否来决定。

  未来产业式的并购,第一个在股价上,你不懂行,你可能买亏。用A股高估值不用很明显。第二个,整合上你不懂,整合上的协同你没有,依赖于原有的管理层。还有一个去市场上传递出产业整合的线路不那么清楚,市场上可能可能看不懂,这些都是并购的未来存在不确定性的一个原因。但是并不意味着产业整合是一帆风顺,失败率也是很高,只不过跨界的并购从长远看和资本圈支撑,成就的难度大一点。

  石振毅:复星是一个买方的角色,复星做产业整合,有复星基本逻辑,去年复星药做了14还是15起的并购,全部沿着产业链做纵向的并购。第二个,我们在参与的在2003年跟国药集团国药控股,这就是一个特别显著的并购来增获自己的业绩,从行业排名第六、第七到第一,第二家到第六家加起来不如他的第一大。横向叫跨境,不叫横向,占有市场率的横向,纵向是产业链的。跨界也是有道理的,比如要转型,过去做传统行业做化工,复星有一个上市公司叫南钢,就是做钢铁,就是做转型,在环保、公共事业做转型,并购也是有道理的,跟产业链相关。不相关的转型,像劳总所说的追热点,这个从2013年、2014年,特别是2014上半年特别显著。这两天暴跌不是坏事,如果真的是慢牛,振荡振荡之后,大多数人理性下来,中国是散户市场,大家理性下来看待有些投机性或者事后看起来可笑性的做法不会去追这个热点了。所以对于这些,我觉得这些推手一个是高股价后面的动因,后面也有一些推手,资本市场的高手推动这些。对于复星来说,复星不是一个投机者,是投资者。

  武健勇:并购是动因的,如果说市场上有很多的高手上,如果它的动因就是推高股价,套现走人他的目的就达到了,他一定有资本找壳,把概念整合起来,打股价。还有一种是真正的上市公司搞跨界收购。去年我帮泰国科技公司,它的诉求是什么,反正有钱了,我股东有钱了,我想试试水找一个板块去做,做了一半不行,我给他说不做了,他也不做了,有风险,合作方就不做了。合作的方式有点像PE,想进入新行业。还有一类就像劳总所说的上市公司走热点,走市值,可能有的时候做成了,可能有的时候风险过大,整合不了。回来了以后,不熟不做哪有创新,这是一个问题。这是博弈的过程,博弈成了就成了,失败了就失败了。我们看到整合的问题,我们是事务所,我们是中介。我们看到整合的企业,我们看到整合是维生素,不是抗生素。现在不光是中国企业,其实在美国一样。我们讨论整合的问题,当你支付溢价的时候,是否讨论这个溢价怎么实现,怎么去实现,在整合过程去实现。如果你没有金刚钻,也不要那么高的溢价,收购要不要去做打一个问号。我们现在看到一个问题,企业着急收,强调一个收购成功,而不是强调成功的收购,这是有问题的。现在跨界来说,我们在做的过程强调企业在拿的时候,你收购的动因一定要做明确地判断为什么收?第二,在这个动因下再去判断,哪些标的是适合的标地。第三,再去考虑怎么收的问题。第四,整合的计划要提前考虑,不整合不提前考虑,这个风险非常之大的。事先不考虑,未来的事件一定爆发,这样大家未来要吃抗生素,这是我们的理解。

  计然:我们中民投是一样的,这几年市场发生的事情不太参与。回到刚才的问题,刚才说的跨界的这个问题,A股市场追热点,这个问题打疑问的,表示理解这种行为,这里面有一个路径以外的问题。在历史上A股有一个持续高估值的状态,你如何维持这种估值,比吃拿到高优质的资产。让大家预期更优质的资产,来实现估值的水平。其实这本身是一个规模效应,还是一个范围效应的问题,你内部并购是一个规模经济,考虑一个问题伪市场的问题。你要去跨界带入一个新的领域,一个公司进入新的领域这个公司有学习曲线的问题,这里面去交学费,这种趋势是否持续,我相信短期内三到五年之内,这两种趋势持续下去,都会并行。未来走的更远在产业内进行整合的方式。

  主持人:从行业的特征来讲,刚才我们讲为什么产生这种强烈的并购的大潮,我们讲的宏观因素的时候,讲的宏观经济,很多行业都过剩。我们谈着谈着因为高议价,很多故事还可以,我们更多用新兴行业并购使这个市场火爆。我们反过来想想,再提一个问题,刚才劳总也说到,我们70%、80%的并购并不是非常牢靠的并购,里面还有一些风险。请教一下诸位,中国的并购未来的方向上、产业上,还有哪些东西可能我们市场并没有意识到,并没有做,未来反而很好,很有生命里。

  鲍钺:我们未来市场考虑的新业态、新技术、新经济趋势、渠道,跟企业的发展没有什么区别,我企业缺什么,我缺技术,并购技术类的公司,缺渠道,我就并销售渠道甚至并电商。如果缺资源,我并资源,从我个人理解,也不一定对。有人开玩笑讲,我缺什么补什么,并购从整合效应来讲也是缺什么补什么,我缺了什么东西。我觉得并购,一个是产业方面,还有一个人才方面。刚才劳总讲了,我们改革开放这30多年来,我们第一代创业家已经有的,不管是从精力、智力还是阅历,还有知识已经很多东西跟现在的经济性模式,比如互联网+很多东西跟不上,包括我们现在跟不上,这里面有问题。比如搞新东西,并购一个新的团队来干这个活会更好。我个人可能缺什么补什么,讲的直白一点。

  劳志明:这个问题我记得有一个,好像制造业,董事长培训班的时候有几个企业老板曾经问我,这两年的并购新兴行业,像我们傻大黑粗没有人理我,在并购还有机会吗?这是几个问题,随着并购相当于证券化的议价越来越小,回归产业逻辑。产业逻辑里面我刚才说的标地成长性的分享和协同效应,新兴行业发展比较快,像这种的话,本身对标的的成长性的分享有点像PE像风险投资性质的,虽然风险大,机会会多。传统的制造业,第一个,如果真正回归产业层面,类似于传统的行业,并购的机会还会有,比如说增加核心竞争能力。还有一点,中国很多制造业目前已经走出去,比如到德国、日本、美国去做跨境并购。一般现金来做并购,本身这种证券化的套利不是特别高。虽然传统行业在A股估值不那么高,相对于成熟市场比较有价值的市场而言的话,价格还是有优势的。比如在欧洲8倍的市盈率买比较好的市场,在A股15倍。跨境还有并购,国外制造业沉淀多年的技术和品牌的优势,跟中国协同效应会非常的明显,比如说制造业下游的话,中国是消费市场,中国市场的消费能力嫁接到国外的技术和品牌的优势,这一块的产业的协同会非常的明显。

  还有一点是什么?我想中国最最牛、最大的企业家还是制造业,新生代基于行业的发展红利,真正对企业,对行业的理解,包括管理的掌控能力的话,其实偏弱。得一个结论,当证券化套利并购逐渐退去,产业逻辑并购逐渐浮出水面,传统的制造业是一个机会,不是所有的企业都会有的,一定会跟现在不同,这是我的一个观点。

  石振毅:跟这个多元化说一句,为什么很多人愿意跨界,就是因为看到资本市场高溢价以后,很多企业家的心态不定了,过去做产业,通过产业壮大企业,现在由于资本市场可以做投资。从企业家转移到投资。全民投资热潮趋于理性,从产业实业着手,这是一个。

  第二个,到境外去,是复星着手,也是复星的主题,一直在境外并购。因为现金没有发股,境内的上市公司因为高的市值融到钱,然后用钱到境外比较好的非上市公司买了,把上市公司私有化。我觉得跨境是非常好的方式。

  武健勇:刚才谈到跨境并购,跨境确实比较火,我们要做跨境论坛。我刚才讲了,跨境并购,我们觉得中国企业跨境从原来国有企业,有资源,有人,有能力,去做跨境并购。现在变成了民营企业交易量不一样,从量的交易商和案件的发生的频次来说,民营企业变成主导地位。从全球的跨境趋势上来说,应该说跨境大型国际性的企业是一个主导。但是在新兴的发展中国家、金砖国家中国、印度这些国家的跨境并购数量在上升。我们行业在跨境比较多一点,像澳大利亚,澳大利亚的能源、资源型的企业比较热。随着市场的发展,企业慢慢成熟,这是第一个问题。

  第二个问题,从跨境的情况来看,我们看到跨境企业的流程跟国内不一样,国内的企业一对一的讨论的方式,或者一对几的方式,老外第一轮把所有的信息放在互联网上,先体现NDA,给你一个帐户,签保密协议开始竞调,我们发现一个最大的问题。中国企业给你一个月做竞调,花了半个月时间,两个星期的时间跟中介机构谈报价,为了十万块钱,为了20万块钱,网上竞调的时间和没有约束力的时间一下就少了。这是第一个问题。

  企业在跨境的过程中,我看到成功的经验,也看到失败的教训。未来跨境的频率会越来越高,企业遵守国际惯例,它的经验也会越来越丰富,当然也会有一些教训。从跨境趋势上来说,我们看到几个行业,一个是国外的制造业,刚才我讲国内传统企业跟国外的制造业产生升级,这是一个。另外在这个过程中学习国外先进的技术,也是去年我们在做并购的时候,我们听到一个上市公司董事长做成了,花了五个多月的时间做成了。上市公司做成了,说了一句话,这个企业是我梦寐以求的企业,想要管理能力的企业,所以我们想,在未来做的时候有中等规模,中等规模不像五千万,两个亿人民币,海外到一到五亿的中等规模,这种中等规模很多,交易规模、估值规模。还有每个国家的,现在欧元在跌,澳币也在跌,在欧元区、澳大利亚收购比较多,这是汇率差的问题,这是我们目前看到的趋势。

  计然:至于跨过并购有另外一个逻辑,中国企业出去需要什么?需要技术,需要品牌,需要渠道。反过来,国外也需要中国的企业带给他什么?首先是资金一方面,从资金供给这个角度来说,对中国企业不是太大的问题。第二个,中国企业很大的问题就是中国的市场,大消费的行业很明显的。我们看到一些企业,在资金在欧洲、在美国,甚至在日本,这种逻辑走出去,会不会是一个更好的方式。至于传统行业的并购,我们一直在想一个问题,寡头逻辑可能更合适一点,我们想传统经济有一个很大的问题,发展一定程度面临产能过剩的问题,一个是政策淘汰,比如环保的政策。我想另外一点,像北欧做了很多并购,把竞争对手收掉,收掉以后再关掉。这给传统行业并购的逻辑,这里面机会都会有。

  主持人:我们今天提出很多问题,不知不觉一个多小时过去了。时间有限探讨就到这儿,非常感谢各位。

  主持人:我是本场论坛的主持人,我叫王荣,中国证券报的记者,欢迎大家来到这次论坛,首先允许我介绍参与此次论坛的嘉宾。首先有请阿里巴巴旗下淘宝众筹负责人高征。用友网络副总裁赵国栋。腾讯财富通北京分公司副总经理徐曼丽女士。听云首席运营官Moca,以及我们的东华云计算有限公司董事长郭浩哲。我在中国证券报跑了五年的互联网,但是第一次主持我们的金牛上市公司这个论坛,因为资本市场可能以前不太喜欢互联网,但是今年不一样了,所以我也有幸能够主持这样一个论坛。这个论坛的背景是这样的,我们3月份就是政府工作报告首次提出了互联网+这样一个指导计划,可能我们知道A股这个大风刮满了整个市场,A股的能源、金融、农业各个行业,我们统计了一下大概有400多家的公司,然后要公布互联网的业务,不过我们在采访中也发现,可能对于互联网这样一个东西,不是传统企业更擅长的,对于互联网+的理解,可能也在探索,如何来加一条互联网的道路,把互联网用在我们的转型升级上,今天我们请来自互联网企业嘉宾,以及前沿的这个互联网技术这样一些公司的代表来讨论,首先我们请高总给我们分享一下,传统公司如何登录阿里巴巴,跟阿里巴巴有这样的合作。

  高征:您好,各位嘉宾好,我的花名叫魏元,是阿里巴巴淘宝众筹的负责人。今天很荣幸参加会议和大家沟通,今天我们更多从众筹这个角度,跟大家谈谈对互联网的认识和看法,因为在这个众筹做了大概有半年多,目前做了一共有三万多个项目,实际上线个项目,大概线个项目,那么在短短半年时间,能够实际操作1200个项目,我相信在国内这个项目数量是比较多的。我们看待这个互联网+定义,经常有商家问我,说我是开服装店的,我是不是在天猫开一个服装店就是互联网+;懂一点技术的问我,是不是做一个APP就是互联网+;从这个角度来讲,这个不能叫做真正的互联网,我们怎么看待这个问题,在真正的传统产业互联网转型至少包括4个方面,第一个是商品的互联网化,第二个方面是生产的互联网化,第三个方面就是整个商业模式的互联网化,第四个方面就是我们的整个融资方向金融领域的这种互联网化,那么对于公司至少有四个层面,而不是说你做一个产品,拥有一个渠道就是互联网化了,即使在这四个层面下,也有非常细化的东西,我们在深入的沟通的时候进行一个交流。

  徐曼丽:谢谢中国证券报,今天很荣幸参加这样一个会议,其实对于互联网+的话,现在议论的非常多,我也说一下我的感受,从今天说起,我在论坛开始前的两分钟我才赶到会场,我今天去了一趟医院,从医院出来以后,我又赶上北京特别拥堵的交通,大家可以想像,我在去医院这个流程,大家都懂得,这是我们完全没有可控的时间,其实我们非常希望,比如说像这种医疗行业,像这种交通的行业,像我们民生的很多很多行业,能够坐上互联网+这趟车,能够把它的流程通过互联网的手段,我们为什么不增加一些效益,我想去过了国内的医院各位同仁都能有深切的体会。反正我自己是有很深的体会,对于互联网+,其实我目前正在做的事情,就是我的团队在做一个是微信支付、然后是QQ钱包支付,还有腾讯征信这么一些业务,我们是非常希望和传统企业结合,传统企业结合它做O2O的时候,中间有一个非常关键的环节,就是在中间支付这个环节,所以我们其实是在做传统企业和互联网中间这个+号,我也很荣幸能够在现在这样一个时代去从事这样的工作。那么其实我们之前也打通了一些刚才提到的衣食住行,比如说餐饮行业,出行出租车和专车,医疗行业的一个互联网+。那么我们非常希望就是越来越多的传统行业参与到互联网+这个行动中来。然后腾讯是一个非常开放一个平台,我们非常希望能够把我们的流量以及大数据的能力,包括腾讯征信也就是大数据的能力,我们会后续都会开放给传统企业。然后和传统企业结合一起打造互联网+这个高速列车,然后去把这个社会的一些效率、一些创新的东西就是这些产业重构的机会,跟大家一起去拥抱这个互联网+。谢谢。

  主持人:我知道那个用友也是在做一些连接,在服务传统企业的时候,同时帮助传统企业做互联网的转型,不知道在这个服务过程中,我们有一个怎样的理解。

  赵国栋:前面两位发言都是互联网企业的典型代表,我们从这个去年的时候研究这个互联网+,各行各业尤其是和企业融合到底干什么,其中有三个重要的要素。第一个我们看待一个视角的变化,要整理性的看待,每一个企业,这个企业的上游、下游、服务伙伴都可以构成一个生态。第二出发点就是大数据,因为互联网的核心就是数据,没有数据的支撑,我们能不能用生态的数据繁荣这个生态。第三个是生产链的服务业,我们除了提供软件服务之外,还能提供服务,这个里面包括生产性的金融服务、生产性的通信服务,生产性的物流服务,这个东西是我们逐步看中的,这个时候我们感觉互联网+上咱们的企业,可能是未来一个非常有前途的大的市场。

  主持人:东华软件在医疗这个行业的信息化领域一直走在前列,可能对医疗行业+互联网有很深的认识,在云计算的上面有很深的耕耘,能不能从咱们这个企业的角度出发理解一下?

  郭浩哲:给大家分享一下,我觉得有一点一直以来大家都在说传统企业和互联网企业,我觉得这个本身我一直不是特别认同,就是没有企业是绝对的传统,就像东华软件大概成立了有22年了,一开始我们最早是一个卖服务器起家的公司,发展22年,现在大概有3、4个行业做了中国的第一。在这个过程当中,经过一轮又一轮概念性的时代,上一轮互联网时代,到这一轮移动互联网的时代,我们也发现了很多的转变,像刚才主持人说的,比较关注我们的医疗行业,因为我们在医疗行业里面,是中国大概50%的市场占有率,服务了大概中国300多家的三甲医院。有的时候我们是去拥抱互联网,有的时候互联网的企业主动找到我们,包括阿里的同事、腾讯的同事。我花了一年的时间,走访BAT和互联网企业,发现其实商业的逻辑本身没有什么本质的变化,就是商业所有的构成的要素还是当年那样,没有增加了什么,减少了什么,唯一的变化就是商业的整个顺序,就是你服务的顺序,为你企业带来的要素的整个逻辑,有一些变化。在这个过程之下,就是你的企业能不能适应这个要素变化下的一种新的服务能力的提供。怎么理解呢?就像原来可能苏宁一直认为它竞争的对手是国美,后来发现可能是京东,国美和苏宁变得比较被动,这个过程当中就是京东把这个从商品到人的顺序给它做了一些优化和改进,只是一点小的改进。但是原来的传统企业,认为我以前挣的很多了,像东华在去年的净利润有11亿了,我怎么能放弃这么好的净利润,放弃这么好的阵地改变我自己,这个大家一直舍不得,所以新的力量出来的时候,打你的时候,它完全颠覆性的流程,改变为客户服务的方式,这个是我们一直思考的。如果非要鉴定一个传统的企业,大家不用忧虑,你原来所有的优势没有改变,只是你能适应这个时代为客户服务新的方式,通过提高效率也好,还是通过提供服务新的能力也好,我觉得都可以获得互联网的增值空间,互联网本身不能理解为工具,而是一种思维,这种思维要求你在新的时代,对你整个商业的逻辑、顺序流程全部进行重构和分配,这是我的理解。所以在医疗行业里面,我们获得了资本市场的认可,做了一些产品,拥有百万级的客户。比如说我拥有三甲医院的资源,我就有三甲医院的医生,谁拥有这个行业最核心的资源,在你这个优势的基础之上,你再去发挥你的服务能力,我觉得你在某一个细分领域里面,做出一点伟大的企业。

  主持人:Moca女士本身就是从百度出来到听云,对这个互联网业很多认识,现在听云做一些行业的解决方案,不知道您对这一块,大概有一个什么样的认识和大家分享。

  Moca:在座的各位朋友不太了解听云,听云是前天刚刚登录新三板,做的是什么呢?帮助我们的企业在产出互联网应用之后,可以时时交付给你们的最终用户发生问题的时候,最终诊断出问题出在哪。那么其实我之前做过小小一个功课,就是我们的A股的触网企业大概有400多家,然后其中有170多家是相关电子商务的,有70多家是相关金融类的,其他还有像移动的新兴设备等等,大家可以看到一个现象,现在的互联网+和互联网的转型,大家还处在一个低层面的转型重构,就是把我们的买卖销售的这种业务,通过互联网的方式更快捷的提供给我们的最终用户。接下来其实我们说的互联网+是整个产业一个重构,你从业务销售做重构,接下来你内部企业的IT以及内部的系统,都要适应互联网的快速,接受客户的模式,那么所以我们这样的企业,其实会有一个更大的为大家服务的空间。就是说当你们把业务交给最终用户,他们使用你们的业务的时候,通过互联网的方式使用的时候,你们要快速的发现问题,而不是说我找一个外包公司把这个东西做出来,上线了。或者是前期我只是去BAT里面挖一些优秀的工程师过来帮我去做,但是你这个体系远远没有形成的,所以我觉得对传统企业来说,我的建议是说用一些的新兴的工具拥抱互联网,加速自己互联网+的转型。

  主持人:通过各位嘉宾的分享,其实能够理解到就是得到一个信息就是互联网企业都在积极拥抱传统企业,都觉得可以在为传统企业的转型过程中,然后承担自己的角色。就是我想大家可能现在觉得之所以公司愿意发展互联网业务,也是能够看到互联网对自身转型升级这样一个影响,以及对自己业务重构,这样能够使企业焕发青春的活力。如果是传统企业我跟他们聊,他们会感觉到,在这个过程中,有没有一个模仿路径,就是一个比方说,我可以先做哪一步,再做哪一步,是先做的产品,还是做我的渠道,还是说在我的整个架构层,领导层、组织内部的架构都进行一个改变。不知道这个步骤大概是什么样的,有没有可清晰可以描述这样一个路径?

  高征:是这样,首先就是我们要明确一下到底互联网化,互联网思维它到底是一个什么东西,这个我对它的看法,其实大家不同人对这个问题看法答案不一样的,我们对它的看法来说其实很简单,一个叫做去中介化、一个叫做去中心化,沿着这两个去就可以很好的理解了,去中介化,它是所有点对点之间的直接的联系和直接的解决问题。另外还有一个是去中心化,也就是推翻一千的二八原则,以前是20%的客人创造了80%的业绩。但是80%意味着什么?意味着就是大量的订单,意味着的就是人气,以互联网金融为例,互联网金融的交易占整体的比重1%都不到,但是交易比数占了40%。做那些传统的,可能对它们来说,用传统的模式做不下去的东西,这个是互联网非常大的机会,我们从这个两个角度来讲的话,它就有很多思维往下延伸了,你能不能直接快速的解决问题,我们所谓的痛点的理论了,这个理论说起来很虚,但是很实在,比如说拿针扎一下,我们觉得很害怕,但是你拿巴掌过来打我的时候,我可能不会害怕,为什么我们会害怕针呢,因为在痛点上会更痛,刚才我们将从传统企业向互联网转型,至少包括四个层面,这每一个层面不一样,因为刚才讨论的问题叫什么?从战略、方法论、最终的运营能力这是我们要做的事情,大家最终差的是运营能力,最终你是不是说你对整个的互联网一点的都不了解,最终做出的结论是不是我开一个网店,没有其他的方法了,因为完全不了解,我们从产品的角度来讲,首先第一条,我们现在讲了就是说这个痛点理论,第一个就是功能的聚焦化,我们这个所谓的功能聚焦化,我们现在做的所有的产品,无论是实实在在的产品,还是这个硬件产品,服务性的产品,大家发现它越来越简单,越来越单一,而是直接简单选某一个问题,它带来第二个问题,它使用是场景化,我们现在很多的互联网电器产品为例,它可能每一个产品解决的是单一的问题。第三个就是所说的大数据,就是数据互联化,当你单一的一个数据比如说现在很火的智能插座传统的企业不愿意做这个东西,不知道怎么做了,它做这个东西,数据回收上来之后,这个数据有什么价值,其实未必有什么价值。但是把这个数据融入到整个大的场景下,你的智能插座和空调、热水器结合在一起的时候,它可能产生很大的价值。第四个产品的生态化,它由此构成一个整体的生态链,所以从互联网的角度来讲的话,它首先能够单一、痛点解决一个问题,然后把所有的问题,一个一个解决好之后,连接起来,场景化、网状化、这个东西是我们做互联网产品一个基本的核心的思路。那么后面就请其他朋友继续讲。

  赵国栋:刚才听主持人问这个怎么做的问题,所以我结合自身的转型说说用友怎么做,首先第一个用友在自己观念上的变化,我们认为互联网+也好,因为我们叫企业+互联网,通过这个概念来讲的话,是一个全方面的事,是一个彻底的变革,那么这是我们的组织上什么变化呢,我们的业务分为几大类,第一个我们传统上做了一个软件业务,这个软件业务做了20多年了做了之后为我们的产业提供了一个根基。在互联网的发展之下,发现企业的应用发生了一些变化。比如说原来我们希望给操作软件,上面什么功能都有,现在我们提供一个小应用,它可能是一个报销的功能,一个订票的功能,就OK了,把这个给客户使用,这是一个大的变化,这个变化也分开了对大中小客户的区分的模式。但是它未来按照碎片化的结构软件来看是不同的,给大中小型客户用相同的都可以。第二部分就是企业互联网的应用,第三个部分里面,刚才我们讲了三个要素,生产服务业里面,我选择了金融这个行业,金融业对小微企业来讲,大企业来讲都是有很强的需求,第三个板块是互联网金融的服务,这个是我们用友从思维到业务结构的组织结构完整的变化,这个完了之后速度会起来,我们看到互联网企业起来都很快,这是我们向互联网企业学习的地方,转变之后,我们的行动变得越来越敏捷了,我们这次收购大约只花了17天,我们第一次见到被收购公司的董事长到签协议用了17天的过程,这个在上市公司里面是一个罕见的过程,这个看出来我们的决心和勇气。

  主持人:腾讯一直在连接,我们腾讯的定位在连接,你说中间做的这个+号,如何帮这些传统企业连接呢,大家更多开微店,接入我们的微支付,开一个客户帐号做一个客户管理,更多像前台的营销和客户的管理层面,不知道在中间有哪些可以做的。

  徐曼丽:其实互联网+对观念上的转变,我个人觉得也是最重要的一点,就是说因为可能三年以前,我们去跟很多企业去沟通的时候,我们说有一些什么样的连接,互联网+连接的服务和工具,我们可以做到什么样的程度,但是我们发现其实那个时候真的很难推进,因为所有的人,可能并不觉得你这个东西给它带来多大的效果。但是我发现就是这两年尤其是去年和今年这两年,我们再去跟这些很多的原来的传统企业去沟通的时候,那个局面完全不一样了,那么很多企业是非常非常的主动,甚至是说在我们的后面追着我们沟通,希望我们能够给它们一些建议,怎么样去做,把它的一些服务一些产品能够更好的提升一些效率,搭上互联网+这趟车,就比如说像金融行业举一个例子,我们看到最近两年比如说像保险行业,保险行业走的最前面的比如说泰康人寿,它在互联网这一块做的相当好的企业,我们其实跟所有的整个行业每一家企业沟通,但是我们发现有的企业,它仅仅是说这一块只是我一个电子商务部门很小的业务,这个电子商务部门我们做很多的事情的时候,我们这个电子商务部在企业的话语权很小很小的,它没有办法推动系统和流程的改造,我们后面很多事情没有办法实现,但是你看你这个企业,尤其是这个企业的管理层,如果它的思想观念转变的话,那么就不一样了,像泰康,直接会去让它们的CTO来整个负责,就是我们这一块的事情,比如说整个微信的项目,然后是对董事长直接汇报,那么在这种情况下,所有的障碍不是障碍了。那么很快我们很快能打通流通的环节和系统的环节,那么效果很快能出来。其实我们有一些非常大的一些流量入口,甚至说有非常好的,比如说像您刚才提到的,像微信、像微信支付,像我们线下的微信的刷卡支付,像我们推出来腾讯征信数据开放的业务,其实都是非常好能够帮助这个企业,它去实现在互联网上的营销也好,一个服务也好,其实都是非常好,但是现在我认为很多的企业的观念还没有完全转变过来,我们提供的流量和工具没有办法用到的,最重要还是观念的转变。我们会跟这些观念先转变过来的企业,跟它打造一些标杆,比如说这个企业我们发现它在这方面的意愿很强,它的这个积极性很高,那么我们就会提供很多的资源支持,我们一起去打造这个行业的标杆,当这个行业里面所有的其他的企业看到,原来我们的行业还可以这么玩,还可以有这样的效果,那么也就是这个行业的整个的局面慢慢转变过来,所以我觉得就是最最重要的,还是观念的转变。

  主持人:谢谢,那么听云在服务这个企业过程中,您觉得就是如果说在帮助企业这个过程中,大概扮演一个什么样的角色,我可以帮助它完成这一个环节,因为现在我们谈到可能要从各个层面去打通,有时候包括刚才嘉宾也谈到,包括从思想方面重视这个事情,不知道我们这一边大概会有一个什么样的分析有一些什么样的看法。

  Moca:其实我不太想过多说我们在服务企业的时候一些感受,这个我觉得可能每一家服务我们企业都有同样的感受,但是我想说一点,其实互联网这个事情,大家从本质上认知它是一个稀缺资源下竞争产生的事情,就是为什么过去资源集中在少数人的手中的。你说Uber为什么这么火,原来打车会觉得政策司机都在我这,但是互联网要利用各种的分散的资源,Uber是利用的限制的车的资源。那么其实本质上是说互联网它是在市场的环境下,找到了用户痛点,这个是完全市场导向一个行为,然后进行了强有力的竞争,颠覆了原来的一些事情,那么对于我们原来这些握有企业资源的企业来说,我觉得最重要的你去拥抱互联网是要干什么?你要审视这个企业,到底哪些用户和产业链的痛点还没有解决。可能你们平时听到产业上下游的伙伴跟你们抱怨不好的地方是什么,我觉得先找到这个,你才能拥抱互联网,因为它是一个竞争的精神。你不去看这个,别人就会去看,所以我觉得这个是最根本的一件事。另外就是积极拥抱一些你没有听说过的新鲜的事物,要多听多看,这个是我们的企业的感受,我们做ATM,大家可能都没有听说过,这是什么东西,我这有一个软件上去就好了,慢不慢无所谓,它不来我这,也不会来别的地方,这个就没有一个很积极的心态,因为所有的互联网公司围绕用户做事情,所以我觉得大家要重视用户,不断审视自己,我觉得互联网只是一个思维形态,你们已经握有这么好的资源这些企业,你们应该做的更好。

  郭浩哲:我分享一下,我们东华软件和用友挺像的,一直以来在资本市场要不是我第一,要不是它第一,在市值上。作为一家比较成功的企业,你要关注新技术和新生态,给大家举一个例子,原来东华有25亿的营业额来自硬件的分销,因为这25亿里面有3、4亿的利润做的还不错,但是在前两年开始云计算开始盛行了,开始我们发现这个苗头,之后可能颠覆你在未来5年的生意。现在大家发现不需要买了,我从阿里云上采购这样的服务为我们提供支撑。短时间之内没有受到影响,但是从前年开始包括中国的海关部委大的企业,都开始采用云服务了,我们的生意没有增长也没有下滑,但是我们认为在五来的5年之内,可能不仅要下滑,可能会消失。所以我们在前年开始成立了东华云计算的公司,自身开始关注的云的技术,和阿里云有很深入的合作。所以我们不能排斥别人跨界来打我们,我们做好防御措施构建战略工事,我觉得是做不到的,因为它的价格和成本是每年按照35%的概率往下走,你在原来这个市场里面是没有人做得到,所以这个新技术你不能排斥。另外就是新的生态,你像腾讯这样生态型的公司,它渗透到你各行各业的支付,小到一家我去腾讯总部看的时候,跟微信支付的同事去聊,他带我去小饭店吃饭,但是已经用微信支付完成了。这个生态环境已经布局到社会各方面的时候,我们一些企业没有抵抗能力的,我和我集团董事会的成员聊的时候,以前我们这样的公司,客户占有率非常高,也觉得很好,我为我的高端用户提供核心软件,提供我的服务,从而获取价值非常高的订单,一单可以百万级起步,千万级、数亿级也是常见的,但是互联网企业来了之后不是这么想的,包括像美国的软件服务商,也把它所有的软件能力提供在云平台上,你从采购软件变成采购服务,只是这么一个小的变化,就像用友同仁说的一样,好多碎片化的功能被别人拿走了,这个碎片化功能能达到你原来的软件功能,这个痛点解决好之后,它逐步进行新的增值业务的扩容,然后蚕食到你原来的市场,这个在我们的同行里面,大家短时间之内感受不到也不会影响有多大,但是稍微长一点这个就很可怕了。包括说像阿里巴巴我们的既有合作有一些地方是探讨的,支付宝就把它的支付流程嵌入到它的医院里面里了,嵌入到我的客户群体医院里面来了,它在支付宝这个能力上不停叠加它的场景和范围的时候,医院对我软件的下单的数额是在减少的,我这个时候和阿里巴巴合作呢,还是我用我的客户关系把它挡在外面呢,这是我们这些人的抉择,我认为我们还是合作,和所有的BAT企业有广泛的合作,后来资本市场对这样的事情有很多的认可,因为你本来掌握一些核心资源,你愿意把它进行一次又一次的变现,其实对互联网来说,大家有共享的经济、共享的诉求的。你没有必要说什么都是你的,什么是它的,这个大家要注意。另外我给大家分享我一个好朋友,他一直以来卖传统的插线板,他不知道自己的插线板卖给谁过,卖多少,后来他跟小米合作,颠覆了他原来卖的方式,原来通过超市小卖部卖这个。和小米合作之后,不去做市场了,也不去做渠道了,这些中间化的过程全部都去掉,怎么做呢?我先在小米的平台上发布一个产品,比如说有三个USB接口可以充一切的设备,先发布出来,用户不停提意见,为用户的需求造一款产品,大概一天的时间卖了24万9千个插座。这个订单让老板很震惊,他觉得我没有感受到一个插座一天可以卖两百万的,这个说明什么,你的销售模式和你的商业模式颠倒一下顺序之后,你完全可以创造奇迹,因为你本身能够制造出来的符合用户体验极致的产品,但是你原来不知道用户的诉求是什么呢,也没有用心想过用户的诉求是什么?一旦你有一天想了,通过渠道收集用户的诉求,再出来造出来的产品,不需要渠道帮你销售的,你唯一的渠道是你自由的电商,就是你有没有为你的用户创造一个产品,可能是下一个时代很核心的一点。我走的这一年之后,发现大家做的都是很惨很累很辛苦的。它们都是一点一点一分一分,我去阿里给它们的合伙人团队的几个朋友去聊,我们都是有的时候一分钱掰成两次去赚,但是我的量够大,你们不够大,他们不停降低自己的利润成本,把这个利润让给消费者。但是传统的企业,大家不想这个问题,一直想我做出这个产品了,想多卖一点钱,但是在互联网时代,大家不这么想了,我做出好的产品来,给大家超预期的价格。那你这个规模上来之后,你的生产成本再次下降之后,你的利润就是超额的,所以在这个过程当中,通过几个案例大家去想,你的企业,或者说你朋友的企业,符合不符合这个时代的所有的特点,如果不符合的话,我估计悬了。

  主持人:可能对互联网这个认知大家都觉得很重要可能做了一些尝试,刚才您谈到一个传统的优势和互联网的业务如何打通的问题,可能最简单的环节就是,传统的业务里面的人,是原来的模式,可能新的业务,股权架构,薪酬体系各方面都不一样。就是关键是这个新旧这种业务的融合就包括内部这种新旧思维的这种碰撞可能是目前也想做互联网,但是也没法在执行层面做那么好的,我就想说,在这一块的话,有没有一些什么样的大概一个解决方案,因为现在目前主要的互联网公司不是品牌型的公司,要搭一个平台的成本很高,更多找一个痛点,我们一起去做,但是如何做呢?新旧业务和新旧思维碰在一块,我就能够去做,是把我的传统业务,是把原来的全部摒弃,还是两个融合,应该怎么去做?

  高征:其实这个问题是这样的,我们认为说我们对企业的分类,这不是所有企业的统一标准的,我们对企业原来是纵向分类,现在是横向企业,那么是大型企业可能是集团型企业,对这样的企业来讲,它们未来的目标是更生态,中性企业未来做品牌,微创企业做创新。如果说回到我们大型企业来说,我们做生态,做生态可能介入互联网,首先生态这个词就是互联网思维,它能解决一个问题,一个一个连接起来,具体做生态这个问题怎么执行,各个企业有不同的办法,但是更多的是运营能力,但是这块来讲,我们细化一下这个问题,看一下,比如说我们看海尔,因为很大很大一个企业,它内部创新非常难的,当一个整个一个架构,一个机构,它相对来说稳定的话,内部创新和自我的颠覆是最难的事情,那么海尔是怎么做到的,它们实际上有内部创新的孵化,有这样一些孵化的最基本的执行层面要有,而是一些真正专业技巧和技能的人进行这样一个服务。那么第二个部分它们用众筹启动这种方式,然后用众包的方式执行,之后纵向分离形成一个链条把这个事做起来,对于阿里巴巴这样一个非常巨大一个社会团体,甚至说一个社会,相当于一个社会了,那说应该说怎么去进行它的创新,实际上更简单,包括我们来讲的话,我们用比如说像众筹这个模式,它不是简单给这些所有的创新小团队,或者大商家、大企业的商品,提供一个秀场,不简单是这样,而是说它最本质是一个现场的孵化平台,很多创新的团队创新的商品,通过众筹进入阿里巴巴的大门,后面对接我们的生产的企业,淘工厂的体系,对应我们是技术化的体系,那么比如说智能云、阿里云,对应我们的营销的体系,比如说天猫等等营销的产品,对接我们的金融的体系,我们用股权众筹投资给它,甚至我们用什么样的金融方式,所以它实际上已经变成了纳新一种方法,这是基于阿里巴巴的平台的一种玩法。我有一个朋友也是一个上市公司的,做设计的,那么这个公司依托自己做设计的本质工作做什么,它们要打造中国的设计师到这个发包方之间这样一个设计产品的交互平台,这个平台有别于浅层设计了,它把所有的设计细化分包,由它们整合,向客户推荐。那么这是依托于什么,还是依托于企业自己的特点,所以我们说传统企业向互联网+,因为它本身是一个动态的过程,在10年前,我们的零售业实现了互联网化,在几年前我们的原材料实现了互联网化,在现在比如说像富士康它实现了生产的互联网化,那么我们现在正在做金融的互联网化,它实际上是一个链条,所以它传统的产业,像互联网化基于自己的原有的优势,不能放弃自己的优势这是我们的观点。

  赵国栋:我还是结合我自身的转型来说,对于我来讲的话,一个大的企业,它要转型的话,选择生态的路来做,那么根本的变化就是人的组织的变化,人的变化是非常非常重要的,我觉得用友现在的员工是60后决策,70后执行这么一个状态,我们希望这些人,我们不希望这些人未来做更多的创新,我们希望这些人用原有的优势做生态基础,把我们的软件能力开放变成一个互联网化的软件,把这个东西开放出去,把这个东西开放出去之后,我们吸收新的团队进来,进来之后变成一个开放先锋的角色,我们把自身先互联网化,先碎片化,先变成一个基础,收入新的血液做这个事情,我这个部门,它是一个战略投资部,主要是收购其他的创业公司,其实收购里面很重要的价值,我们希望业务跟用友的业务结合,更重要的原因找到新的人才和团队进来,拥有更年轻化是我们的目标。

  主持人:在内部机制上我了解的,传统软件的待遇很低,互联网公司开的这个薪资的人才待遇要高,这种不平衡的问题,可能大家会不会打架?

  赵国栋:是这样,用友做新业务的时候,新三板给我们提供了一个很好的渠道和平台,我们把所有的新业务变成一个子公司的形势,子公司独资上新三板发展。这个思路来解决掉。

  主持人:那么腾讯这边,你觉得它的哪些优势应该继续发挥,然后在这个平衡上面可能会做的更好。

  徐曼丽:其实我觉得作为互联网企业来说,就像主持人刚才提到,我也接触了非常多的传统企业,我是非常希望传统企业发挥它原来的优势,而不是说去把互联网单独作为一个部门去把它割裂开,就是和它原来的传统业务割裂开,实际上我们知道互联网+的时代之后,有一句话说的很好,这是最好的时代也是最坏的时代,最好的时代就是说如果有一些以前就有非常多的传统的优势的企业,它如果能抓住这个互联网这个通道,它能够会有一个新的的高度,会有一个创新高。但是也存在一个非常大的一个重构的一个机会在里面。所以说这个是最好一个时代。最坏一个时代就是说可能很多的企业,原来我很大,原来我有非常多的优势,但是在这个转变的大潮中,我渐渐落后了,比如说像原来我们接触的很多企业,比如说像诺基亚等等的,就是说这是一个最坏的时代,那么也就是说如果不能够转变的话,也会面临一个非常大的挑战。比如说我们跟传统企业做O2O的项目,就是我们其实非常希望这些传统企业能够把它原来在线下的一些优势,比如说它原来有落地的,有很多的店面,然后它有非常多的这种互联网企业所不具备的这些优势,如果能够跟互联网非常好的结合起来的话,就是在这个再次起飞的过程当中一定是走在前面的。就是跟互联网结合这个过程当中,我们也会遇到很多的问题和困难,比如说像我们原来很多的系统的改造,流程的改造,包括刚才咱们那个用友和东华其实它们也在跟我们的这样的互联网企业合作,做这件事情,也就是说医疗这个行业,医院它自己本身就不具备这个能力,它去改造它的一些系统、业务流程,因为它专注于在它自己的这一块领域上,它没有办法做这个事情,那么我作为互联网企业,我的优势在前端,我有用户我有能量,所以我们会跟用友这样的企业合作,我们一起做生态的事情,我们在前端把生态和平台、开放能力做好,那么就是我们现在也跟很多像这样的中间的企业第三方的企业去合作,一起来去改造这个一些传统行业的一些流程。把它们的互联网+这个事情做好。所以的话,我觉得传统企业它最大的要做的,要去转变它这个思想观念,然后它如果不具备这个能力的话,那么可以去通过这样的中间的第三方公司,然后一起去跟互联网企业然后最后去打造它自己互联网一个通路,把它的用户进行一个很好的管理起来。那么它的效率就会提升很多。谢谢。

  Moca:我们其实服务基本上各行各业的企业都有,然后其实我觉得现在就是从我们的感受来说,拥抱互联网这个像金融本身是消费类这种企业,它们对互联网这一块其实拥抱更加快,但是我跟各个金融老大也经常聊,他们会说我们的优势是风控,还有你们的产品,你们互联网企业不行,你们的风控太危险了,你们的经验没有,用户不出事没事,一出事的话,它完全就散了,用户会把钱放到互联网平台上吗?它对风控的经验很少的,其实我觉得传统行业有这样的优势,但是金融比如像风控的优势,拥抱互联网的平台,把原来的风控看看这个流程有没有一个优化的空间,更多的环节是通过人通过一层一层的审批流去做的,那么是不是有更好的方法去做,我觉得一定是有的。另外就是说,第二块就是人才这一块,它们遇到了很多的困惑,它们本身的薪资体系,然后还有人才激励都是跟互联网不一样的,它们想招互联网的人很难,我说肯定难,互联网人哪受得了,早上八点上班,这个是互联网企业的人才不太能接受的,但是我觉得这些传统的企业在慢慢改变,比如说像平安做了一个很好的人才激励的体系,它把这个包括什么平安富都分割开来,就是看你愿意不愿意变,但是优势还是在那,我觉得就是说要愿意结合自己的优势做这个事情。

  郭浩哲:我还是给大家分享一下我们东华软件怎么去拥抱互联网,你说的这个层级的改革,我觉得在共享经济的时代,你首先有没有共享的精神,最早的时候,老板找到我的时候,你比较年轻,你是东华副总裁里面年龄最小的,80后,你负责互联网最合适,我花了一年的时间走访互联网企业,另外还做了一件事,一边走访一边给董事会洗脑,实际上大老板同意,在我们的所有行业里面,都是互为生态,互相博弈的,我允许一些的新鲜的血液进来,刚才听嘉宾说挖人很难挖,但是我觉得不是很难。因为我说服了这个老板,把这个股份从100%的持股可以降低到25%,这个是原来完全不可能实现的,让我一家上市公司投入资金投入精力还占有小股份,这个不能去谈了,你如果没有梦想,光靠高工资在互联网行业里面挖来的都是二流选手,一流选手更想做一些事,更想我怎么通过我的能力,在某一个行业里面释放一个改变,我们涉足了金融、医疗、水利、气象近10个行业,每一个行业面临一个转型,原来都是提供软件产品,提供集成能力,现在变成提供服务,我们每一个团队要么把它拆成两个部分互相博弈,要么就是引入新鲜的血液,重构这个板块的互联网化的能力,我觉得大家都想做互联网,怎么让70后的人,站在台前掌管大的集团,让80后、90后实现梦想这个是很重要。我们的总裁跟我说,你要做传统的事,你就别做了,估计你花10年你超越不了我,你要做你的事,我估计我超越不了你。这就是时代变迁之后,大家各有所长,因为他还有传统的一大块业务需要他守住阵地,为你互联网产业的发展提供血液和资金,这个是非常艰难的,大家要有一个分工,如果在传统的高层管理者,和新兴的互联网管理者参合在一起,由他们决策我们执行这个事也别干了,现在整个东华这个业态不管我做的好不好,至少董事会还相信我和我的团队,如果在座的公司想真的尝试互联网,我觉得还是从你的人才的架构和互联网的心态上都得发生变化,光靠钱招人,或者大家老一代的董事会决策完了以后,交给他们执行,都不会发生根本性的变化,只是微调。

  郭浩哲:其实还好,我们的原有业务,在这三年来,每年保持35%的增长,因为只有互为博弈的时候,你才能保持进步,就像腾讯以前有QQ这个产品了,怎么下定决心做微信,也是董事会的支持。所以每一个互联网企业或者我们都需要在内部互相博弈,我们从来没有一年的业绩下滑。

  主持人:我再提一个问题,就是我们接触到这么多行业里头,有没有可能遵循哪些行业可能它的互联网+有一些先发优势,或者哪些公司,刚才我们提到思想层面,决策层面,内部信息化做的很好的公司,我们放大一下,能不能有一些行业率先在互联网+的道路上走一些,我们现在看到的,是对传统零售行业和金融行业的融合,但是我们现在是各行各业都需要的,各行各业都在互联网+,但是我相信都是在探索的过程,它们可能是在想,我哪个行业先开始的,我先把这个机会和风口抓住抓牢。

  郭浩哲:我给大家分享一下我的看法,因为我最近正在帮助医疗行业做互联网的改造,我发现有几个行业金融、医疗应该为人服务的行业都有快速占领风口的机会,包括我负责的云计算板块,还是互联网金融、互联网医疗,都没有一家龙头的企业出来,不像电子商务、阿里等占领市场,但是在其他的这些领域里面都没有出来,越是没有出来的,这种产业越是风口,所以说原来这些的医疗的这些行业的老大,包括金融行业的,它们这些人没有一个人是草包,也没有一个人很笨,大家都在思考,刚才Moca也说怎么说呢?就是说这个风控的问题,风控的问题其实很难通过IT的流程完全卡住的,当然你说阿里巴巴可以,它有数据的支撑,不是说我新起一个互联网金融平台和流程平台就可以通过IT管理风控,这个是不可能的,所以每一个行业的人在这个行业里面苦苦挣扎,但是你在传统行业,你最终的目的是要看好病,不是看到病。那你那些号源本来很紧张,没有人站出来我能解决社会化的问题,而且医疗所属的行业,有的归教育部、有的卫生部,谁能够说哪家公司站出来我能协调整个社会的医疗资源,这个不太可能实现。金融行业也是一样。包括现在大家看到余额宝打败了很多的存款。就像我们最近看到,整个上市公司盈利最高的全部都是银行,但是每一家的银行的盈利能力比我们的在座几家乘以几倍还要高。大家不是没有实力去改变,只是承担了更多的社会责任,医院也是一样,所以说让我推荐一个行业的话,我觉得在最难的行业里头,你通过寻找共性的服务来提供你的尝试的机会是可以的。像现在互联网金融平台里面还是解决了很多的问题。

  Moca:我觉得看三点,链条、利益和政策,其实链条越短,中间利益链条越少的,政策越开放的地方,就是互联网最容易吹起来的一个地方,那么这个就是比如说简单点说,我们日常生活中,为什么这个电影票在互联网各种团购火起来了,大家买电影票电影院的门口挤满了机器。那比如说我是一个水泥厂,我生产水泥到分销方渠道,到最后这个工地,工地里面又有各种各样的利益链条,我觉得这个很难在互联网上先飞起来,但是我觉得每一个行业有魄力的人,破除这个利益链条,既然国家支持这个互联网+,那么我相信各行各业相关的领导都会推这样的政策,能够让下面这些利益链条去摒弃,它们会看到这个问题,比如说我是传统工业这样一个领域我们国家要去推互联网+,我要想我有什么政策帮助这个利益链条,破除这个长期存在的东西,让互联网飞起来的,所以我觉得每一个行业有机会的,但是只是说链条越短的,国家政策越开放的地方可以先着手去做。

  徐曼丽:我也非常同意听云的观点,就是说在这个其实互联网有一个很大的特点,就是你看现在做的好的一些互联网的APP,或者是一些互联网的服务,它都有一个很大的特点,首先它就是使用频率很高就是高频次的使用率,相对来说,它的金额更小一些,高频次小金额,多次享受这些服务的,这样特点的一些服务,或者说这样特点的一些产品。它可能更容易在互联网,它能够走在前面,能够获得用户的认可,而且看到的效果更明显,你像比如说像我们现在看到的打车、餐饮、甚至说买电影票,甚至说充手机花费,买游戏点卡等等,就是我们看到这种高频次小金额这样的服务,它们是更容易在互联网的上面产生一个非常好的效果,所以就是说我倒不认为,一定是说在于哪些行业它会更快或者有一些行业是适合的,有一些行业是适合的,我觉得更重要在于它的服务或者说它的产品是不是符合互联网这个特点,就是高频次频繁的交易,相对来说它是一个小金额,另外它是一个便捷的。就是如果原来我们享受这些服务的话,我们会有非常多的环节,会很麻烦,我说银行,那么就是说,腾讯在做微众银行,原来互联网金融我要开一个户,我要找一个网点,我要提交身份证件和我很多的资料,我才能申请一张个信用卡,可能将来我们畅想一下,有了互联网以后,我们将来有可能在微信上,我的微信帐户,在微信钱包里面,我就可以提供一个资料,然后有一个视频见证,现在很多公司都已经开通了手机开户,我通过一些征信的数据报告,结合个人信用的一些情况,我就可以给他马上有一个信用的额度。那么他在微信钱包、支付宝钱包里面有这个额度,他就可以拿这个消费,甚至我有一个实时的信用分数出来,根据这个信用分数看给它多大一个额度,比如说你的信用分高,你的额度就高,你的信用分低,你的额度就低,原来我们在传统行业,有很大门槛的事情,现在通过我们解决这个问题以后,它会效率更大化,当然它不可能颠覆以前的传统企业,比如我们做民营银行,是要跟传统银行竞争吗?实际上不是,其实更多是合作,那么它有它自己的优势,比如说它全国有很多的网点,它通过这些网点能够服务到很多比如说二线城市、三线城市很多的用户,比如说我们做银行我们不会做网点了,因为我们没有必要和它竞争,而是我的服务能不能通过你的网点提供给你的用户,在这里面大家有一个利益的平衡,就一定有一个利益的基础。我觉得在这一块,原来很多我们觉得没有办法实现的事情,比如说像有了这些大数据等等,有微信的这些工具以后,就很容易实现了。其实我跟很多朋友在私底下沟通的时候,我们都觉得可能互联网是第三次工业革命,那么下一次的工业革命就是大数据,有了这些大数据的基础以后,那么企业可以做更多的事情了。比如说像我们的保险企业,原来它可能我们每一个人都有车,原来就是你去买车险,那么你可能是通过4S店通过其他的线下的地方,那么现在我们有个人的信用评分以后,很多的车险的企业跑过来找我们说可不可以做线上的车险的销售,我们结合这个人信用的情况,比如说你来购车险,好我就调用我征信的数据接口,马上给你这个人一个信用评分,如果你的信用评分高我给你一个低折扣,如果你的评分不高,我给你的折扣不是那么高,这个在国外早就实现了,只不过我们刚刚开始,我觉得很多事情我们都可以做的,看我们怎么样探讨一些创新的模式出来。

  赵国栋:这个问题我看来是一个蛮残酷的问题,行业融合的前提是什么,很多行业先被解构掉,我们看到各行各业原有的环节先释放出来,每个行业都可能这样,这个时候对于传统行业来讲的话,它会建立一个过程,第一个在互联网的冲击下,它原有的行业链条被解构掉。以它为核心可能重新构成一个生态,是这么一个过程,所以在这一点上来讲,都可能出现这样的事。比如说钢铁行业,我的钢铁网很好,它在交易环节里面做的很不错,像这个养猪的行业,听起来很好,它跟互联网的关系大吗?事实上它在互联网方面做的非常出色。它实际上用互联网的手段,用新的移动工具的互联网手段,把它养殖户全部连接在一起,给养殖户提供怎么养猪,怎么让猪不得病,怎么让猪卖一个好价钱,再延伸一步,跟养殖户为基础,构建整个农村的体系,你说它还是一个养猪的事情吗?所以各行各业都有机会,还是某一个环节率先突破。

  郭浩哲:回答这个问题,我觉得还是要从核心本质去看,首先什么是互联网思维,我一直在说这个问题,刚才一直在说去中心化,还有一个词叫大数据,只要满足这三个条件产业的行业,都是瞬间会被互联网改造的,而且它一定会主动拥抱互联网做自我的一个变化,这个是毫无疑问的,我们举一个例子,就是金融业,现在最新的股权众筹,股权众筹我们国内的玩法,现在的私募股权众筹,这个玩法我们能说它没有多大的互联网资金,就是把线下搬到线上,反过来看,美国的这个融资,它就是面向特别人群。这样把整个融资手段扩展到这个世界,它可以跟世界去谈一谈,如果能跟世界谈一谈,是最快跟互联网融合和改造的产业,这里面提出两个问题,第一个问题就是说是不是这个企业真正有快速应变的能力,其实在我们看来,至少在参与,像众筹比较前端的商业模式,我可以非常非常的很沉痛地说,传统企业玩这个东西的不超过5%,绝大部分都是创新企业,绝大部分可能是未来颠覆这些产业新加入的那些人,在很多年前,这些初创企业做技术的,在3年前做产品的,现在初创企业都是做连接性的人,这些人都是社会媒体,它们未来有非常大的潜力和发展空间,但从这个角度来讲的话,我们看我们的传统产业,因为你可能有渠道的问题、利润的问题,企业架构的等等问题,那么这些问题之下,你反映如果一旦慢下来就会有问题,那么这是第一个。第二个问题就是互联网思维就是去中心化、去中介化,我们直接到达用户,你是不是懂用户,我问过很多朋友,它们说我懂用户,我们调大数据,我们看看用户的特性,什么年龄段什么城市,我说你别说这么多了,我让你写10个用户的名字和电话,没有一个人的能写出来的。我说你写经销商的名字和电话,他说这个可以写出来,我说你这个不叫懂这个用户是懂经销商。所以我们说从这个角度来讲的话,什么样的产业最适合做互联网转型我们就是说去中介化去中心化。

  主持人:今天可能由于时间原因,台上各位嘉宾分享的都是干货,希望对大家有所帮助,目前国家正在制定互联网+这个计划,可能各个行业都有,那么政策层面上给了我们很多企业很宽松的环境,互联网公司也是这些平台公司、技术公司也在积极拥抱咱们传统的企业,从产业环境、政策环境都是一个很好的风口,就是大风来了,就是互联网来了不害怕,其实也是一个机会,是我们这个传统企业能够转型升级,从中进行重构,产生出产业BAT,是产业BAT一个机会,希望大家能够抓住这个风口,成为产业BAT的龙头。谢谢。

  主持人:各位领导、各位嘉宾,大家好。欢迎参加由中国证券报社举办的第17届中国上市公司金牛奖的高峰论坛。今天在台下看到有这么多的朋友其实我心理还是蛮欣慰的,因为我们从4月份高点开始算的话,我们新三板做市指数已经下跌了35%,看到了有这么多的朋友到了这里我对新三板的未来还是充满了希望,我们这次的主题叫做在中国的纳斯达克里淘金,我觉得把新三板定义为中国的纳斯达克是非常恰当的。如果把时间轴拉到现在的话,中国的新三板真的是一个爆发性的增长。我们看几个数据,2013年的时候我们大概挂牌企业不到500家,现在已经超过了2600家,从市值来看当时的市值不到2千亿现在已经超过了一万亿,也就是短短的一年时间我们新三板取得了这样的成长,我觉得对于中国纳斯达克的定义是非常恰当的。我们今天也是非常容幸的邀请到了很多投资领域的大佬来参与这个论坛。下面就允许我介绍今天到场的嘉宾,有请大家。如果说要借助一句比较时髦的话来说,今天在这个论坛上的嘉宾真的是星光熠熠。在新三板领域里面都是做的非常早非常有开拓的投资机构,其实在目前这个时点上有一个问题大家都非常的关心,因为新三板从4月份见顶以来调整的幅度都非常大,而且交易量也呈现了一个非常急剧的下跌,可以看到新三板在最高点的时候成交水准可以达到60亿的水准,可以看一下最近的成交水准基本上都是萎缩在10个亿左右,交头的不活跃从而影响到了一级市场,也就是新三板融资挂牌企业的融资,对于目前新三板的低潮期想请各位发表一下看法,目前的低潮期什么因素导致,在某个时间点有哪些因素能够让我们看到新三板网上的拐点,请各位大佬抛出各自的观点。

  王骏:大家好我是王骏,来自天星资本。刚才说到新三板的低潮期,我们A股市场也是在上涨当中也会有动荡。资本市场这个东西就跟人一样,人这一辈子也是有高潮和低潮的,人生就是跟资本市场我觉得挺像的。如果你的大趋势看准了,那么我们认为不光是三板包括整个的A股这一次不是一个简简单单的说几个人、几个机构或者哪一些政策层面能够简单的决定它的一个走势的,这一次我们是长期的看好,刚才咱们大会的时候有很多嘉宾说了,说黄金三十年,黄金十年,实际上这次整个大的行情我们认为最少是黄金十年,而且是黄金十年刚刚开始,因为这个根上是基于本届政府整个大的发展思路决定的,我们说习大大要搞中国梦,要实现中国梦,现在中国梦就是要通过支持创业创新,支持真正有活力的这些民营企业创新型企业来发展进而解决中国所有的这些经济当中存在的问题盘活中国的经济这是大势所趋,谁也阻挡不了。我们大趋势看明白了,好的趋势、大的趋势是长久发展的一个资本市场的黄金十年,那么在这当中你有一些低潮期,从我们投资机构来讲从投资者的角度来讲反而是机会。那我们是这么看的,还有就是低潮期说是怎么造成的,或者怎么能够改变这个低潮期,我们觉得可能从细节上来讲我们认为真正盘活这个市场的流动性,这个根基就是说这个制度应该是真正的盘活做市商制度,也就是前两天杨总一直在强调的并不是说一直说什么降投资者门槛,也不是说什么时候推出竞价交易,而是他们一直要强调要很快的推出做市牌照的放开,真正要盘活流动性要看靠盘活做市商交易,不能主要靠降投资者门槛,也不能主要靠竞价交易,这是我们的一个看法。

  主持人:从王总的发言里面还是能强烈的发现王总对未来的信心。符总对未来的市场也有比较多的研究,从您这个角度来看是怎么来看待这些问题的?

  符星华:我觉得有几个数字可以供大家参考一下,因为清科是做股权投资市场做了16年,那么我们从1999年开始就统计整个中国在创业投资和私募股权投资市场的数据,有两个大的数据可以供大家参考一下。就是从创业投资和私募股权投资的角度来看,这16年中国一共有接近4万家企业被创业投资和私募股权投资基金投资了,那么这4万家占4200家中小企业的比例还是非常低的,那么美国同样的一个比例大概是我们去年底的数据的50倍,也就是说其实在中国这个股权投资市场是非常的不发达,那么有众多优秀的企业其实是还没有获得这个资本市场的一个初步的认可。所以这组数据其实是给我们看到一个比较大的比例。第二个是另外一组数据,就是说每年中国的企业就非二级市场的企业,一级市场的企业那么获得投资的这个金额去年在中国是4500亿,4500亿,累计获得的投资金额是4万亿左右,就是从天使期到初创期,这个比例大概是0.7%,美国的比例是3%,所以大家就从这两组数据上面来看应该说整个中国在股权投资市场这块应该说虽然已经做了22年,但是还是属于一个刚起步的阶段,新三板怎么看呢?新三板是一个非常好的起步,里面也要看目前的阶段还是属于一个良莠不齐的一个阶段,那现在挂牌的2600多家刚才主持人也说了,只有10%是有做市的,累计有交易的也不超过20%,所以这个比例其实从现在的活跃程度来讲还是刚刚开始,大家对于它的认知还是有这样子的一个过程,虽然说今年上半年比去年同期已经有一个非常大的提升,但是还是一个起步的阶段。

  主持人:感谢符总从非常详实的数据给大家揭示了中国的股权投资还是比较初步的阶段,未来还有比较大的空间。这块想请教一下邵总,从您这个一线的角度来看您是怎么来看待目前的这种情形?

  邵钢:三板市场首先我说从我们去年开始准备做三板市场到今年,我们觉得三板市场经历了一个从原来类似于蛮荒到高潮到滑落的过程,这实际上比较正常,这正常的过程中我们觉得无论是监管层也好,包括是挂牌的企业也好,包括投资人也好要保持一个清醒的头脑,那么我们在很多场合里也讲过三板是一个好东西,对被投资企业上市三板企业是最好的,因为交易制度你可以多次的连续进行融资,这是中小企业最近看到的,那么对投资人好,原来是不错的,那么现在由于价格的高估我觉得投资人在里面找企业并不容易,那么我们最近看到了一些企业都不符合我们最后的价格导向,我们都放弃掉了,这里面应该讲这市场首先对投资人好,对企业家是好的。对投资人是其次的。那么这个三板遇冷我们自己也看包括也在摸索,因为有一些东西不一定是我们一家之言,从这样角度来讲这里面很关键要解决流动性的问题,到现在为止也没有解决。即使拿做市商的制度来讲我觉得也是有缺陷的。我觉得要推进三板市场的发展,首先从交易制度来讲我个人的建议还是要推出连续交易,或者是接近连续交易,不要人为影响,这是很关键的一条。我们看二级市场包括这些,那么就是说之所以有一个公允的定价不是由某一方影响的,我们期待分商制度推出。再一个的话就是企业方面我们讲,现在企业上了三板以后应该讲各方面的胃口也比较高了,要求价格也比较高,实际上企业应该给投资人是历史一致的,我一直这么看历史一致的,尤其是说跟你战略同盟的机构利益是一致的,投资人不要上了市以后一把融资然后举到天上去,高高落下这样对谁都没有好处,应该讲企业家这里面要谁的钱是很关键的,要你同盟的钱通过资源网络能助推你的成长这是最关键的,所以说企业不是光要钱的问题,而是要资源的问题。对于投资人来讲我们要仔细判断企业,那么作为VC、PE的企业来讲我们还是比较谨慎的,包括08年的金融危机期间,原来一直不接受12倍以上的投资,因为里面有一定的安全边际保护投资收益这是非常关键的,所以我觉得这个市场的滑坡也好,包括市场未来的振兴也好,是应该有利于这个里面的几个参与的主体,无论从监管层还是投资人,还是说上挂牌的一些公司共同努力的结果才能推动这个市场健康稳定快速的发展。

  主持人:谢谢邵总,九泰的郑总也是一直在一线,从您这边了解到的情况、亲身感受到的气氛,请您谈一谈这方面的情况。

  郑立昌:应该说从3、4月份新三板经历了一个高潮,现在逐步进入低潮期。交头非常清淡了,从几个方面去分析它,首先交头清淡进来的资金少,大家不愿意玩了,大家为什么不愿意玩了,预期没达到,你赚钱预期达不到的时候资金就会撤出去,进这个市场玩的人就会少,你这个股指就会往下掉从表象来看是逐层的一个原因。最根本的原因我觉得在于哪里?我们对于新三板这个建设我们三四月份为什么当时会有那么大的高潮起来,当时大家有一个非常大的预期要降低投资者门槛,要做定价交易,我记得当时传达过一个信息在6月份有竞价交。

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